【機床商務網欄目 名企在線】咋們機床商務網的讀者里面，有沒有采購彈簧夾頭的朋友？如果你有采購過彈簧夾頭，那小編就想問問你，有沒有聽說過一家名為“A-one精密”的公司？
 

　　這是一家創建于1970年日本企業，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家海外用戶，2003年已經在大阪證券交易所上市。在日本諸多企業當中，A-one算得上是企業中的“寶藏男孩”了！
 

　　A-one精密之所以小而極致，是因為他們在管理上也充滿了反傳統的理念，令人瞠目結舌。
 

A-one精密工廠，圖片來源于標桿精益
 

　　由于公司人員較少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都在現場站著就說了。它的創始人梅原勝彥表示,“事實上，當天下午3點前所接收的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”A-one從接受訂單，到工廠開始作業，期間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡，僅僅依靠手寫的傳真。公司的生產過程不必經過像大企業那樣的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程，這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”，幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。
 

　　為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高質量的產品。更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網絡。不簡單吶！
 

　　在日本傳統的觀念里，公司是另一個尋求幸福感的地方。A-one的員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，還可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些“離經叛道”的說法。
 

　　比如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，開始都是附近的家庭主婦。A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”，因為這個原因，當公司準備上市的時候，梅原和證券公司產生了很大的分歧。
 

　　在證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，而梅原卻認為，所謂明確責任本身才是奇怪的，責任沒有必要要讓人來負，工作上的責任由公司來負就行了，否則以后就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。
 

　　他把員工的工作和私人生活分的非常清楚，甚至用嚴正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看到我，可以不打招呼”，同時嚴禁員工給他家里打電話。
 

　　自從2003年公司上市以后，長期以來“無組織”的狀態終于得到了改變，現在A-one的員工達到了將近100人。
 

　　梅原招聘員工的要求很別出心裁：他喜歡使用外行，因為他認為，這樣的人更容易接受新知識；他還喜歡招募有家室的人，因為“這樣的人更有動力”。
 

　　公司上市后，梅原把自己的股票分給員工們，連附近來兼職的主婦們也一樣高高興興地分得了股票。
 

　　“很多經營者都覺得，員工要先為公司賣命，公司才去重視他們。這是錯的，順序應該反過來。”梅原表示，“A-one精密一律實行終身雇傭制，不需要打卡，也從不讓員工加班。員工是看著老板的背影干活的，領導得先問自己做得夠不夠。如果有人偷懶，那就是老板的責任。領導們認真干活，員工自然會跟著努力。”
 

　　在工廠里，梅原特意使用跟超市亮度一樣的熒光燈，比其他公司亮很多。“當然這樣電費更高，但亮點的燈會讓員工的眼睛不那么疲累，這并不是沒用的花銷。”每當有股東提出削減工資等建議，梅原也會與他斗爭到底，“真正為公司帶來利益的，是一天到晚工作的員工，而不是股東”。
 

　　A-one的小而極致，源于梅原獨到的見解和思維，這是一種很典型的現象。筆者認為，A-one的個案，并不一定適用于每一家企業，但是或多或少，梅原的一些思維方式，還是非常值得我們企業的管理者借鑒和學習的。
 

　　(原標題：這家日本上市公司，37年僅13名員工，連質檢部門都沒有！)